在金城第七工程公司有这样一个“与时间赛跑”的人，你可能刚刚在综合楼遇见他，一会又出现在施工现场、建设单位、招标代理公司、监理公司、审计公司……，在多数情况下他顾不上闲聊，匆忙打个招呼后就奔赴下一个工作任务，他就是第七工程公司副经理韩智杰，主要负责七公司工程招投标、合同办理、预结算等方面工作。

       在第七工程公司经理刘建眼中，韩智杰是一个“在工作上从不用吩咐”的人。2020年，在分公司经理的支持下，韩智杰带领其他同事在原有涉及安全生产、工程质量、岗位职责、劳务分包等十余项管理制度进行了重新修订，相继出台了《安全管理保证体系》、《劳务分包管理制度》、《农民工实名制管理制度》等20余项新制度，建立起一套完整的管理体系。为了将制度、流程应用到一线，他利用休息及空余时间开展全员培训，在分公司上下形成了一个目标→过程→监控测量→采取措施→持续改进的良好循环系统。在实际工作中做到了工作有计划、实施有过程、结果有检查、不合格有处罚的管理模式，使七公司的管理逐步由规范化向精益化迈进。

       在劳务分包负责人眼中，韩智杰是一个 “斤斤计较”的人。在项目管理中，他坚持 “大成本”观念，不断优化人工费、材料费、机械费等现场管理费用的控制，在人工费上实行“固定单价，月度支付，最终结算”方式，他要求各项目负责人在施工过程中必须按照新制定的《里工派工办法》执行，且自己亲自审核派工单，避免了“平日劳务费不清，年底结算加价”的混乱状况；在材料费控制上；他组织预算员在开工前提出材料总计划，现场技术员提出月度计划，在施工过程中通过“用量分析，总量控制”去分析、调整材料的用量，控制了材料的消耗；在机械费控制上，他鼓励现场管理人员通过合理的施工组织、机械调配、提高设备的利用率，尽量减少了机械台班的消耗。在他的影响下，七公司上下牢固树立“降成本争效益”的意识，对成本控制做到“全员参与、全过程控制、全方位管理”。

       在单位同事眼中，韩智杰是一个“不懂得偷懒”的人。他给自己定下一条 “工程竣工一个月内报出，六个月内完成结算”硬性要求，为了达到这一要求，他常常挑灯夜战，放弃了周末节假日休息，甚至大年三十还在加班工作，去年一年，他带领同事完成结算项目11个，经他手结算项目金额就达5233.98万元。在保障房一区打桩、四区小学夜间施工期间，他和单位同事成夜地守现场，夜间施工结束后回办公室椅子上眯一会，清醒了接着去跑结算，有人问他不累么，笑笑说“问题不解决睡不着”。

       在妻子眼中，韩智杰是一个“把单位当家”的人。由于建筑行业的特殊性质，加班加点成为常态，他索性将 “家”搬到了综合楼职工宿舍，6岁的孩子跟随妻子在西安生活，家里大大小小的家务事都落在妻子一人的肩头，去年6月，孩子得疱疹性咽炎，连续两天发烧，最高烧到39.2℃，等到第三天他实在“坐”不住了，向经理请好了假，买好去西安高铁票，准备动身去西安，结果早晨妻子告诉他，孩子高烧退了，他又将高铁票退了……因为这事儿妻子埋怨了很久，其实韩智杰对于家庭很是愧疚，一有空闲就与在西安的妻子孩子视频通话来缓解彼此的思念。

       在党支部书记睢新眼中，韩智杰是一个有“钉钉子精神”的人。作为基层管理干部， 他甘当“螺丝钉”，每当遇到棘手问题，他会主动为分公司分担、分忧、分责，接到任务后不讲条件，不谈困难，不打折扣，不遗余力的去执行、去落实，从不拈轻怕重，更不会揽功诿过；他甘为“孺子牛”，多年基层经验让他明白，只有让各项目部每个人都掌握了一定的成本核算专业知识，才能建设出高质量、低成本工程，于是经常把自己的经验和技能毫无保留地传授给新人；他甘做“铺路石”，经营工作需要面对方方面面的事和形形色色的人，他坚持以心换心，以诚换诚，大事讲原则，小事讲风格，同建设单位、监理公司和各专业分包等能相处融洽，促进了工程高效、有序地进行。

       弹指一挥间，韩智杰在第七公司工作已三年有余，有辛酸，有汗水，但更多的是对公司的感激，因为在这几年工作中不仅学到了与工作相关的知识、技能与方法，更学到了如何做一个对公司对社会有用的人，他那份为金城贡献自己全部力量的决心仍坚如磐石。